Viajar para aprender: por que as imersões internacionais vão além do turismo corporativo

Quando uma viagem de estudos combina visitas técnicas, especialistas e troca entre pares, ela deixa de ser um benefício concedido a dirigentes e se torna uma ferramenta de estratégia para toda a cooperativa.

Quase toda cooperativa conhece a cena. A comitiva volta de uma viagem internacional com fotos de plantas industriais impecáveis, cartões de visita no bolso e uma apresentação entusiasmada na primeira reunião de diretoria. Três meses depois, a rotina retomou seu curso e fica difícil apontar uma única decisão que tenha mudado por causa do que se viu lá fora. A viagem foi ótima, mas o aprendizado se dissolveu no caminho de volta.

A pesquisa acadêmica ajuda a entender esse descompasso. Adam Galinsky, professor da Columbia Business School e um dos estudiosos mais citados sobre o efeito das experiências internacionais no pensamento criativo, relatou que pessoas que viveram no exterior apresentam ganho de criatividade, ao passo que a simples viagem tem efeito muito pequeno. Segundo ele, o que pesa é o grau de envolvimento com a outra realidade, bem mais do que a distância percorrida. Essa mesma linha separa o turismo corporativo de uma imersão profissional.

O que a ciência diz sobre aprender longe de casa

Em 2008, Angela Leung, William Maddux, Adam Galinsky e Chi-yue Chiu publicaram na revista American Psychologist uma revisão que se tornou referência: a extensão das experiências multiculturais aparecia associada a melhor desempenho criativo, tanto na geração de ideias quanto na busca de conhecimentos pouco convencionais para resolver problemas. Os autores fizeram, porém, uma ressalva decisiva, a de que o benefício depende de quanto a pessoa se abre para a cultura com a qual entra em contato.

Dois anos depois, Maddux, Hajo Adam e Galinsky detalharam o mecanismo no Personality and Social Psychology Bulletin. O ganho aparece quando o participante procura entender por que as coisas são feitas daquele jeito naquele lugar; o mero registro de que são diferentes rende muito menos. Para um dirigente, observar uma linha de produção eficiente gera uma boa lembrança, enquanto compreender o modelo de governança, os incentivos e as escolhas históricas que a tornaram possível gera repertório aplicável às decisões da própria cooperativa.

O valor de uma viagem de estudos, portanto, depende menos do destino escolhido e mais da qualidade das perguntas que o grupo é levado a fazer.

Viagem convencional e imersão profissional: onde está a diferença

Dimensão	Viagem convencional	Imersão profissional
Ponto de partida	Destino escolhido pelo apelo	Uma pergunta estratégica da cooperativa define o destino
Roteiro	Visitas institucionais intercaladas com passeios	Visitas técnicas com acesso a gestores, números e processos
Interlocutores	Guias e anfitriões comerciais	Professores, especialistas e dirigentes de organizações de referência
Papel do participante	Espectador	Investigador, com perguntas preparadas e registros
Reflexão	Informal, quando acontece	Sessões diárias de síntese conduzidas
Retorno	Relato e fotos	Plano de aplicação apresentado ao conselho e às equipes

Uma viagem convencional pode incluir visitas a empresas, e muitas incluem. O que muda na imersão é a arquitetura: cada visita responde a uma pergunta definida antes do embarque, cada conversa com especialista aprofunda o que foi observado em campo e cada dia termina com um momento em que o grupo converte impressões em hipóteses para a própria organização.

Os três pilares de uma imersão bem desenhada

O Center for Creative Leadership (CCL) estuda há mais de três décadas como executivos aprendem, e dessa pesquisa nasceu o conhecido modelo 70-20-10: cerca de 70% do desenvolvimento vem de experiências desafiadoras, 20% de relações que estimulam o crescimento e 10% de cursos e treinamentos. O próprio CCL ressalta que nem toda experiência tem o mesmo peso e que o conteúdo formal bem desenhado funciona como amplificador dos outros 90%.

Uma imersão internacional condensa os três componentes em poucos dias. As visitas técnicas oferecem a experiência concreta, com contato direto com gestores e processos reais. Os especialistas entregam o arcabouço conceitual que ajuda a interpretar o que foi visto. E a troca entre pares, com colegas de outras cooperativas e com os anfitriões, constrói as relações que sustentam o aprendizado depois da volta.

O cooperativismo tem um caso emblemático para esse tipo de experiência. A Corporação Mondragon, no País Basco, encerrou 2025 com 11,3 bilhões de euros em vendas, mais de 71.400 pessoas e 1.346 novos postos de trabalho, segundo seu relatório anual. Lá, princípios que no Brasil costumam ser debatidos em tese aparecem em funcionamento: cada cooperativa destina no mínimo 13% de seus resultados a um fundo de solidariedade da divisão, trabalhadores podem ser realocados entre cooperativas para preservar empregos e a área de conhecimento abriga a Mondragon Unibertsitatea, com cerca de 7.500 estudantes. Ver a intercooperação em operação, e conversar com quem a administra, ensina algo que nenhuma apresentação reproduz com a mesma força.

O que acontece depois da volta define o valor da viagem

O maior risco de qualquer programa de desenvolvimento mora na distância entre aprender e aplicar. Em artigo publicado na Harvard Business Review em 2019, Steve Glaveski reuniu dados indicando que apenas 12% dos profissionais aplicam no trabalho as habilidades adquiridas em treinamentos, e lembrou que, pela curva do esquecimento de Hermann Ebbinghaus, cerca de 75% de uma informação nova se perde em seis dias quando não é usada. Uma semana no exterior sem estrutura de aplicação está sujeita exatamente a essa erosão.

Por isso, as imersões mais produtivas são planejadas em três tempos. Antes do embarque, a cooperativa define a pergunta estratégica que a viagem deve ajudar a responder e prepara o grupo com leituras e dados de contexto. Durante a jornada, cada participante registra observações e o grupo se reúne diariamente para sintetizar o que viu. Depois do retorno, os participantes levam ao conselho e às equipes um plano com ações para 30, 60 e 90 dias, conectado ao planejamento estratégico em curso.

O cooperativismo brasileiro já trilha esse caminho: unidades estaduais do Sistema OCB, como o Sistema Ocemg, mantêm trilhas internacionais de conhecimento que levaram lideranças a instituições como a Wharton School. O próximo passo é elevar o padrão de desenho dessas experiências, para que cada viagem deixe na cooperativa algo mais duradouro do que a memória de quem foi.

Antes de aprovar a próxima viagem internacional, vale que diretoria e conselho respondam a quatro perguntas. Que decisão da cooperativa esta experiência vai ajudar a tomar? Quem vamos ouvir lá que não conseguiríamos ouvir aqui? Em que momentos o grupo vai parar para transformar observação em reflexão? O que será apresentado à cooperativa sessenta dias depois do retorno?

Respostas claras indicam uma viagem com tudo para se pagar em decisões melhores. Respostas vagas costumam anunciar a repetição da cena do início deste texto, com boas fotos, boas histórias e pouca mudança. Educação executiva fora do país faz sentido quando recebe o mesmo rigor que a cooperativa exige de qualquer outro investimento estratégico.

Imersões Internacionais EXECOOP

Na EXECOOP, as imersões internacionais são desenhadas a partir dos desafios de cada grupo, combinando visitas técnicas, aulas com especialistas e troca de experiências entre dirigentes. A proposta é que cada participante volte com perguntas mais afiadas e um plano concreto para a sua cooperativa.

Referências

Columbia Business School, "Romancing Innovation" (2017): Galinsky sobre viver no exterior versus viajar e sobre profundidade do envolvimento.

Leung, Maddux, Galinsky e Chiu, American Psychologist (2008): experiência multicultural e criatividade.

Maddux, Adam e Galinsky, Personality and Social Psychology Bulletin (2010), resumo pela Rice Business: aprendizagem multicultural como mecanismo.

Center for Creative Leadership, "The 70-20-10 Rule for Leadership Development": modelo 70-20-10 e efeito amplificador da formação.

Mondragon, Relatório Anual 2025: vendas, pessoas, empregos, fundo de solidariedade e Mondragon Unibertsitatea.

Harvard Business Review, Steve Glaveski, "Where Companies Go Wrong with Learning and Development" (2019): 12% de aplicação e curva do esquecimento.

MundoCoop, "Missões internacionais fortalecem impacto do cooperativismo brasileiro": trilha internacional do Sistema Ocemg.