Profundidade ou horizonte: a falsa escolha que limita os líderes do cooperativismo

Especializar-se ou ampliar a visão de mundo? As pesquisas mais recentes sobre o futuro do trabalho indicam que os profissionais mais valiosos da próxima década serão os que aprenderam a combinar as duas coisas, e que essa combinação pode ser construída de forma deliberada.

Em algum momento da carreira, quase todo profissional ambicioso chega à mesma encruzilhada. Um caminho leva à especialização, com a promessa de autoridade técnica e segurança; o outro leva à visão ampla, com a promessa de repertório e capacidade de enxergar o todo. A questão costuma ser apresentada como escolha excludente, como se cada hora dedicada a aprofundar um tema fosse roubada da compreensão do mundo.

Para quem lidera uma cooperativa, essa pergunta pesa mais do que parece. Segundo o Anuário do Cooperativismo Brasileiro 2026, do Sistema OCB, o setor encerrou 2025 com 29 milhões de cooperados, R$ 848,3 bilhões em ingressos e R$ 1,6 trilhão em ativos. Organizações dessa escala precisam de dirigentes que dominem com rigor crédito, governança ou cadeias agroindustriais e que, ao mesmo tempo, compreendam mercados internacionais, regulação, tecnologia e as expectativas de uma base social cada vez mais diversa.

A tese que propomos aqui é que essa encruzilhada é, em grande parte, ilusória. Aprofundamento técnico e visão global funcionam como duas dimensões de uma mesma competência, e o líder que cultiva apenas uma delas tende a falhar justamente quando a cooperativa mais precisa dele.

O especialista que perde o contexto

A especialização continua indispensável. Nenhuma cooperativa de crédito se sustenta sem domínio técnico de risco, e nenhuma cooperativa agropecuária compete sem conhecimento profundo de sua cadeia. A dificuldade surge quando o saber técnico se torna a única lente disponível, porque o especialista isolado tende a interpretar cada problema a partir do próprio campo: para quem vem de riscos, quase tudo parece exposição; para quem vem das finanças, quase tudo parece margem.

Há ainda uma questão de prazo de validade. O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, construído a partir das respostas de mais de mil empregadores, estima que cerca de 39% das competências que os trabalhadores têm hoje devem se transformar ou ficar desatualizadas até 2030. Quem apoiou a carreira inteira em um único conjunto de saberes corre o risco de vê-lo perder valor antes do previsto, sem ter desenvolvido a capacidade de perceber a mudança a tempo.

O generalista que não sustenta a decisão

O caminho oposto traz riscos igualmente concretos. O generalista transita com facilidade entre temas e costuma fazer boas leituras de cenário, mas, quando chega o momento de aprovar uma operação de crédito relevante ou avaliar um investimento industrial, a falta de domínio técnico cobra seu preço, e a visão ampla sem fundamento passa a operar como opinião bem articulada.

Em governança, essa fragilidade aparece com nitidez. Conselheiros que não conseguem ler um parecer técnico com senso crítico acabam dependendo integralmente de quem o escreveu, o que enfraquece o papel de supervisão que dá sentido ao conselho. Uma análise da Columbia University School of Professional Studies sobre o tema lembra que mesmo os líderes mais completos em competências gerais precisam de uma área de conhecimento especializado que lhes confira legitimidade.

A liderança em forma de T

O conceito de profissional em T, atribuído a Tim Brown, da consultoria de design IDEO, descreve alguém cuja haste vertical representa profundidade em um campo e cuja barra horizontal representa a disposição de colaborar com outras disciplinas. Na Harvard Business School, o professor Hise Gibson levou essa ideia para a liderança: as organizações precisam de líderes que mantenham domínio técnico da própria área enquanto fazem o conhecimento circular pela empresa inteira. Gibson observa ainda que esse desenvolvimento depende de expor os líderes a redes externas novas, por meio de designações desafiadoras e de programas formais de educação.

Os dados do Fórum Econômico Mundial apontam na mesma direção. O pensamento analítico aparece como a competência central mais procurada, considerada essencial por cerca de sete em cada dez empresas, enquanto liderança e influência social ganharam 22 pontos percentuais de importância em relação à edição anterior do relatório. O mercado pede, ao mesmo tempo, rigor para analisar e repertório para influenciar, que correspondem exatamente às duas barras do T.

O que conhecer outras realidades faz com a forma de decidir

A dimensão horizontal costuma ser tratada como algo intangível, mas há pesquisa sólida sobre ela. Em estudo publicado no Academy of Management Journal, Frédéric Godart, William Maddux, Andrew Shipilov e Adam Galinsky, do INSEAD e da Columbia, analisaram 11 anos de coleções de 270 grandes casas de moda e concluíram que a experiência profissional dos diretores criativos no exterior ajudava a prever a criatividade das coleções. A dimensão mais decisiva foi a profundidade dessa experiência, mais do que o número de países percorridos.

Maddux acrescenta uma ressalva valiosa para quem pensa em formação executiva: o benefício aparece em quem se dispõe a aprender a fundo sobre a outra cultura e a adaptar a própria perspectiva, ao passo que a exposição superficial, no formato de viagem turística, deixa pouco efeito duradouro.

Para o cooperativismo, poucas referências são tão instrutivas quanto Mondragon, no País Basco. O grupo encerrou 2025 com 11,3 bilhões de euros em vendas, mais de 71 mil pessoas empregadas e 218 milhões de euros investidos em pesquisa e desenvolvimento, o equivalente a 4,4% das vendas industriais, além de manter universidade própria. Observar de perto como cooperativas sustentam inovação, intercooperação e educação nessa escala costuma alterar o que um dirigente brasileiro considera possível para a própria organização.

MBA e imersão internacional: as duas metades do mesmo movimento

Vista pela lente do profissional em T, a relação entre MBA e imersão internacional fica evidente. O MBA constrói a haste vertical, com método, ferramentas analíticas e domínio de finanças, estratégia e governança, submetidos a avaliações que obrigam o participante a sair da superfície. A imersão internacional constrói a barra horizontal, colocando o líder diante de modelos de gestão, redes profissionais e culturas organizacionais diferentes da sua.

Isoladamente, cada uma entrega menos do que promete. Um MBA sem contato com outras realidades corre o risco de aplicar modelos sofisticados sem termo de comparação, enquanto uma imersão sem base analítica tende a virar uma viagem inspiradora cujo efeito se dissolve semanas depois do retorno. Combinadas, as experiências se reforçam: o participante chega ao exterior com perguntas formuladas durante o MBA, testa essas perguntas diante de uma realidade concreta e volta com repertório para transformá-las em projeto dentro da cooperativa.

A pergunta sobre especialização ou visão global funciona bem como provocação, porém leva a uma resposta empobrecida quando tratada literalmente. O líder de que as cooperativas vão precisar na próxima década combina profundidade suficiente para sustentar decisões técnicas com horizonte suficiente para perceber quando o contexto mudou.

Vale transformar essa reflexão em um exercício, individual ou em reunião de conselho. Identifique em qual área você tem profundidade reconhecida pelos pares, independentemente do cargo que ocupa. Lembre a última vez em que observou sua cooperativa a partir de outra realidade, seja outro país, seja outro modelo de negócio. Por fim, verifique se o plano de desenvolvimento de lideranças da organização contempla as duas dimensões ou investe apenas em uma delas. As respostas costumam revelar onde está a próxima prioridade de formação.